Не больше трети профессионалов доверяют руководству
Сотрудники российских компаний практически не доверяют своему начальству, показал опрос Get experts. Уровень доверия снижается, если работникам не хватает информации о положении дел в компании, аргументированности решений руководства, а также при невыполнении менеджментом данных обещаний. Крупные работодатели ежегодно отслеживают уровень доверия сотрудников — он напрямую влияет на вовлеченность сотрудников в работу. Эксперты предупреждают, что, если доверие потеряно, вернуть его будет непросто, и рекомендуют работодателям обеспечить атмосферу открытости в компаниях.
По данным рекрутинговой компании Get experts, менее трети профессионалов (опрос проводился среди 1485 профессионалов и 520 работодателей из разных регионов и отраслей) полностью доверяет своему руководству. Еще 36% доверяют менеджменту частично, потому что «были прецеденты». Совсем не доверяют менеджменту 33% опрошенных — 11% из них также ссылаются на подорванное доверие. Женщины больше доверяют менеджменту, чем мужчины: 73% и 59% соответственно. Последние в целом более критично относятся к любой информации (25% против 13% у женщин). Больше доверять склонны руководители и директора (не доверяют менеджменту лишь 22%), менее доверчивы специалисты (не доверяют 35%).
Большинству (83%) профессионалов важно, чтобы руководство держало их в курсе положения дел в компании. В большинстве случаев менеджмент это делает: о делах компании работники узнают на открытых встречах с директором (35%), командных встречах с менеджментом (27%), личных встречах с руководителем (20%) и из рассылок или в рабочих чатах (4%). Только 14% не получают никакой информации об актуальной ситуации в компании.
Все больше компаний регулярно отслеживают настроение сотрудников, уровень их удовлетворенности, вовлеченности, лояльности. Директор ANCOR Consulting Юлия Подоксенова поясняет, что измерить настроения можно с помощью анонимных опросов. Еще один инструмент — сессии обратной связи с руководителем, где можно обсудить сомнения в решениях менеджмента, в задачах и в векторе развития компании — все это можно обсудить»,— указывает Юлия Подоксенова. Недостаток такого подхода — открытый диалог с руководителем. Если в компании есть сложности с коммуникацией и недостаточно позитивная атмосфера, то персонал предпочтет давать на вопросы социально приемлемые ответы. Третий инструмент — это exit-интервью на этапе ухода сотрудника из компании. «Если из какого-то отдела люди уходят чаще, чем из других, говоря при этом о конфликтах с руководителем и неуверенности в завтрашнем дне, то это звонок для топ-менеджмента и владельцев компании»,— предупреждает эксперт.
В ГК SRG применяют инструменты психодиагностики персонала. Партнер ГК SRG и руководитель экспертного центра по трудовым отношениям «Деловой России»Виталий Федин говорит, что собственная автоматизированная система HALP помогает определить отношение работника к безопасности на рабочем месте, тренд организационного поведения, прогнозировать стратегию поведения работника, разрабатывать стратегию развития личностных качеств работника в рамках общей корпоративной культуры. «Составляется личностный профиль работника, на этой основе формируется его трек развития soft skills с помощью смарт-обучения. Это позволяет управлять ценностными ориентациями коллектива, обеспечивать высокий уровень доверия и как итог — повышать производительность труда и удовлетворенность персонала своей работой»,— отмечает он.
