Проблемы реализации непрофильных активов

01.11.2014

Проблемы реализации непрофильных активов

Спиридонов
Федор Спиридонов

Управляющий партнер Группы компаний SRG

В настоящее время многие крупные государственные компании сталкиваются с проблемами низкой эффективности работы программы реализации непрофильных активов. Это связано с многогранностью задач, которые приходится решать в ходе реализации программы, а также с внутрикорпоративными сложностями, возникающими перед командой, которая призвана реализовать эту программу.

Те сложности, которые мешают менеджменту реализовать непрофильные активы, я бы охарактеризовал следующим образом:

- проблемы, связанные с внутренней «забюрократизированностью»;
- пересечения сфер влияния «административных ресурсов» и коррупционная составляющая;
- отсутствие опыта и/или должной мотивации менеджмента.

В качестве непрофильных активов можно подразумевать любое имущество, в виде объектов недвижимости, машин и оборудования, но в большей степени речь идет о предприятиях, выраженных в долях участия в уставных капиталах юридических лиц с совокупностью активов и обязательств. Именно о продаже предприятий и хотелось бы поговорить более подробнее. Когда мы говорим об отсутствии эффективной программы реализации непрофильных активов, разумеется, мы не имеем в виду активы, обладающие повышенной ликвидностью, которые и без дополнительных действий продавца привлекают потенциальных инвесторов. В первую очередь речь идет о нестандартных, а зачастую проблемных объектах, которые требуют более тщательной проработки на предпродажном уровне, а в некоторых случаях и привлечение антикризисного управляющего.

Сама программа реализации требует тщательной предварительной проработки активов, инвентаризации, разделения всех активов на различные категории, которые могут объединять активы как по отраслевому и/или региональному признакам, так и по стоимостному признаку, качеству активов и уровню требуемой детальной проработки на предпродажной стадии. Зачем нужно тщательно анализировать актив на предпродажной стадии? В качестве элементарного примера можно привести 100% пакет акций предприятия, основным активом которого является объект недвижимости, обремененный долгосрочной арендой по низкой ставке аренды. В этом случае рекомендуется оценить юридическую перспективу снятия обременений или повышения арендной ставки до рыночного уровня и только после этого принимать решение о продаже. Возможно, сначала имеет смысл произвести эти юридические действия, а лишь только после этого продавать объект, либо заложить существующие риски и сроки в стоимость продажи. В целом, принятие взвешенных решений позволяет на предпродажной стадии оптимизировать издержки и повысить эффективность управления предприятиями через консолидированный сбыт, синергию, интеграцию процессов. Безусловно, такая работа требует издержек на содержание высококвалифицированных специалистов, маркетинг и выработку стратегии, и не всегда целесообразно держать в штате таких специалистов. Привлечение консультационной компании обойдется значительно дешевле даже с учетом ее среднерыночной рентабельности.

В среднем сроки продажи предприятия составляют 9-18 месяцев. От одного до двух месяцев уходит на изучение предприятия – финансовый, юридический и технический дью-диллидженс, еще месяц на стратегию позиционирования актива в рынке, после чего актив попадает на рынок. В рамках изучения портфеля предприятий консультантом рассматриваются моменты по срезу непрофильных (убыточных) направлений, объединению хозяйственной деятельности предприятий, оптимизации расходов, кредиторской задолженности, что напрямую влияет на стоимость активов к реализации.

В основе отношений консультанта, занимающегося продажей непрофильного актива, с рынком лежит принцип абонентской платы, который покрывает часть этих расходов, приходящихся на активную фазу общения с рынком. Подобная фаза, как правило, составляет 3-6 месяцев. Затем происходит период переговоров с заинтересованными инвесторами, которые могут продолжаться достаточно долго, поскольку зависят от многих не связанных между собой факторов: наличия финансовых средств у инвестора, окончания отчетных финансовых периодов, длительности принятия решений акционерами и т.п. Текущий рынок M&A значительно отличается от рынка 2000-2008 гг., когда бесконечный рост стоимости активов создал пласт покупателей - спекулянтов, скупающих без разбора все активы, не смотря на их качество, доходность и титул. Сегодня покупатель на вес золота. Более того, он четко понимает, что он покупает, для чего и сколько на этом заработает. Подход в покупке предприятия определяется квалификацией покупателя в данном рыночном сегменте, его ресурсами (административными, финансовыми, кадровыми) и, как правило, наличием синергии – покупка производства под выстроенный сбыт, покупка офиса под размещение собственной компании, логистический комплекс для снижения издержек в логистике. Работа консультанта по реализации предприятия, как раз, заключается в том, чтобы найти такого покупателя для каждого отдельного предприятия в портфеле непрофильных активов. Рекламные кампании в данном случае не работают, они нацелены на массовый сбыт, а консультант ищет одного из тысячи, десяти тысяч, миллиона.

Огромное значение привлеченный консультант должен уделить непосредственно оформлению сделок купли-продажи, где разрабатывается максимально эффективная схема налогообложения, проведение расчетов между контрагентами через выставление аккредитивов, в том числе на гашение кредиторской задолженности с последующей регистрацией смены прав собственности. В случае успеха компания-консультант получает саксес фи, премию за продажу, которая может быть значительно увеличена в случае роста цены предприятия от базовых параметров.

Нестандартность и сложность задач, связанных непосредственно с реализацией и упаковыванием активов, как правило, усугубляется возникновением внутрикорпоративных проблем. Одной из них является «забюрократизированность» больших государственных компаний и несоответствие сроков поставленных задач от руководства со сроками внутренних процедур и регламентов. Процедура продажи предприятия в государственной компании включает в себя большое множество согласований. Вот лишь некоторые из них:

  • согласование процедуры продажи;

  • проведение работ по оценке и утверждение в соответствующих контрольных подразделениях (срок действия отчета об оценке - 6 месяцев от даты составления отчета);

    Результаты оценки порой могут различаться с позиции продавца и покупателя. Зачастую это связано не с плохим качеством оценочных работ, а с разной постановкой задач и входных условий. Речь идет о едином толковании прав на оцениваемый объект и входящих допущениях. В качестве примера можно взять тот же самый объект недвижимости с существующим обременением в виде долгосрочного договора аренды по ставке существенно ниже рыночной. Оценщик, основываясь на входящих данных, может получить рыночную стоимость ниже, чем в случае, когда он будет полагаться на допущение, основанное на юридическом заключении, в котором будут указаны сроки и ожидаемые результаты корректировки договора аренды в сторону рыночной стоимости аренды. Безусловно, все допущения и ограничения можно прописать в задании на оценку, но, не сделав этого на начальной стадии, можно существенно затянуть процесс согласования.

  • утверждение конкурсной процедуры с соответствующими контрольными подразделениями для выбора компании-продавца с последующим проведением самого конкурса. Однако из-за долгих сроков проведения полноценных конкурсных процедур, а также отсутствия мотивации менеджмента госкомпаний в конечном итоге все сводится к выбору компании, проводящей аукцион и только. Т.е. активные действия, направленные на продажу предприятия не осуществляются вовсе! Причем, легче провести упрощенную процедуру запроса котировок, что, в свою очередь, демотивирует аукционную компанию, в частности, давать хотя бы полномасштабную рекламу. Это приводит к выполнению лишь формальной процедуры проведения торгов с минимальными действиями со стороны аукционной компании и участием в аукционе в лучшем случае одного – двух участников.


В итоге каждый шаг внутренних согласований требует щепетильного подхода в части контроля и тщательного планирования сроков на всех стадиях согласовательных процессов.

Нельзя не отметить еще одну «проблемную зону», которую можно отнести к внутрикорпоративным трудностям. Это сам факт и ответственность за принятие решения о продаже и стоимости непрофильного актива. Зачастую этот вопрос лежит на пересечении сфер влияния «могущественных» топ-менеджеров, каждый из которых может иметь свои интересы. При этом человек, проявляющий слишком большую инициативу, может попасть под «жернова» влиятельных людей, которым может помешать. Обычно выбор руководителя подразделения по реализации непрофильных активов очевиден: «Проще ничего не сделать и остаться на своей позиции, чем пытаться справиться и доказать правду и эффективность, в итоге оставшись ни с чем». Единственным разумным решением этого вопроса является выделение приоритета программы и «вывод» основных решений на первых лиц компании без каких-либо промежуточных звеньев. В заключении хотелось бы отметить важность вопроса мотивации внутренней команды, занимающейся реализацией непрофильных активов. «Зачем показывать много результатов, если от этого не зависит финансовая мотивация?» – так рассуждает каждый второй, особенно на работе в государственных компаниях. Порой руководители может и хотят выдать достойную премию, но, в свою очередь, боятся ревизионных комиссий или выговоров «сверху».

Говоря о проблемах и трудностях реализации программы по продаже непрофильных активов, не имеется в виду, что абсолютно во всех государственных компаниях такие проблемы существуют (естественно существуют примеры и эффективной работы). Однако зачастую, хотя бы часть описанных проблем встречается на практике.

Журнал "Слияния и Поглощения", от ноября 2014 г.


<-- Назад
Поделиться:
Вернуться в раздел
Подписаться на новости