Как передать оперативное управление компанией наемному менеджеру

На определенном этапе развития бизнеса воз­никает необходимость смены собственника на наемного менеджера на посту генераль­ного директора. Речь идет о бизнесе, уже генери­рующем как коммерческое предприятие или по­тенциально способном генерировать доход для соб­ственника, который, соответственно, может позво­лить себе не участвовать в оперативной деятель­ности. Это отнюдь не подразумевает полного само­устранения владельца от дел компании. Разумеется, контролировать свой бизнес он будет на всех клю­чевых точках, но с учетом правильного делегиро­вания полномочий это потребует не очень много времени — не более нескольких часов в неделю.

Собственнику, который в настоящий момент за­нимается оперативным управлением и выполняет функцию генерального директора, легко проверить, насколько готов его бизнес к такому развитию со­бытий. Нужно прикинуть материальную мотива­цию наемного генерального директора, включив эти дополнительные траты в свой годовой бюджет. Если рентабельность бизнеса коррелирует со сред­неотраслевой и является приемлемой, предприя­тие можно доверить наемному менеджеру.

Многих собственников, размышляющих о пере­даче оперативного управления, беспокоят предпо­лагаемые потери из-за этого сотрудников, клиент­ской базы, снижения прибыли.

На деле все оказывается не так страшно. Собственник с опытом управленца в критической си­туации всегда способен встать «за руль» и доста­точно быстро выровнять ситуацию. Так или иначе, но передача оперативного управления — это не­обходимый шаг каждого собственника, который хочет развивать свое дело и дальше. Ведь в таком случае у вас появится шанс сконцентрироваться на стратегических задачах, взглянуть на бизнес с другой стороны (порой и более критично) и осво­бодить свое время. Стало быть, пробовать надо, главное — все тщательно взвешивать и готовить­ся к каждому шагу и структурному изменению.

На своем опыте могу сказать, что передача опе­ративного управления — достаточно серьезный шаг, сделать который я готовился не один год. Процесс перехода оперативного управления от собственника к наемному директору вряд ли бу­дет абсолютно безболезненным, поскольку он предполагает несколько непростых этапов.

Во-первых, адаптацию нового наемного менед­жера. Это неизбежно, даже если ваш преемник вы­ращен «внутри» компании. Уровень взаимоотно­шений нового генерального директора с коллега­ми, руководителями структурных подразделений, резко изменится — из «соратников по несчастью», когда все «страдают» от действий собственника — генерального директора, они превратятся в его пря­мых подчиненных. Возможно, кто-то из бывших соратников начнет завидовать, кто-то увидит у но­вого генерального директора признаки «звездной болезни». По моему опыту, подобная адаптация занимает около полугода и часто сопровождается увольнениями ряда сотрудников по собственному желанию. При этом участие собственника в выстра­ивании новых взаимоотношений среди топ- менеджмента может как помогать, так и мешать.

Во-вторых, начнет меняться система взаимоот­ношений с клиентами. Многие клиенты, которые раньше вели дела непосредственно с собственником бизнеса, обычно с трудом адаптируются к общению с новым генеральным директором компании. Насколько безболезненно пройдет адаптация кли­ентов, зависит от того, насколько плавно станет сни­жаться уровень вовлеченности собственника, а так­же от адекватности наемного менеджера. Не исклю­чено, что клиентская база несколько изменится, од­нако не стоит забывать, что в некоторых случаях это может быть и положительным результатом.

В-третьих, в компании будет происходить из­менение системы качества. Уровень контроля за производственными процессами на предприятии, а также система акцентов могут подвергнуться корректировке со стороны нового руководителя. На систему качества также способны повлиять сложности во взаимоотношениях между специ­алистами, отвечающими за производственные процессы, и новым руководителем.

Когда вопрос с наемным менеджером уже ре­шен, я бы порекомендовал собственнику заду­маться о снижении рисков потери высокой эф­фективности бизнеса (что, кстати, автоматически увеличивает капитализацию бизнеса при посто­янных экономических показателях), а именно:

• О формировании (поддержании) сбалансиро­ванной кадровой политики и внедрении меха­низма кадрового резерва — если, конечно, его в компании раньше не было. Новый генераль­ный директор должен понимать, что в кадровом резерве есть и его преемники. А при адекватных взаимоотношениях собственника и наемного менеджера последнему это крайне выгодно. Поскольку, во-первых, менеджер волен пере­кладывать «текучку» на своих заместителей (преемников) и, соответственно, больше уча­ствовать в развитии предприятия, во-вторых, у него появляется возможность дополнительного заработка (и это может быть учтено в системе ключевых показателей работы менеджера).

• О формировании (поддержании) устойчивой си­стемы продаж и клиентских отношений. Зачастую в компании, где собственник является оператив­ным управляющим, основные продажи контро­лируются им самим и приближенными к нему топ-менеджерами. При смене руководителя соб­ственник постепенно передает накопленную исто­рию продаж новому руководителю, снижая уро­вень своей вовлеченности в данный процесс. Однако при отсутствии возможности взаимоза­меняемости сотрудников, участвующих в прода­жах, отсутствии системы контроля (в том числе и автоматизированной) предприятие находится в зоне высокого риска. Поэтому повышение устой­чивости системы продаж — один из ключевых показателей успешного наемного менеджера.

• О формировании и усовершенствовании системы контроля качества производственных процессов. Учитывая инертность любых процессов, в первое время, после того как собственник передаст опе­ративное управление наемному менеджеру, он вряд ли увидит ухудшение системы качества про­изводственных процессов. Но предпосылки для этого уже могут образоваться. Контроль деятель­ности компании по ключевым параметрам, а так­же выявление «узких» мест должны оставаться задачей собственника еще долгое время.

Как только собственник отошел от исполнения рутинных функций, связанных с оперативным управлением, он в силах начать заниматься теми важнейшими вопросами, на которые раньше у него не хватало времени. Безусловно, у каждого собственника свои стратегические цели, накоплен­ные в ходе профессиональной деятельности и по­строения бизнеса. Приведу примеры лишь неко­торых из них: поиск и налаживание связей со стра­тегическими партнерами (в некоторых случаях — с потенциальными инвесторами); изучение со­путствующих отраслей и маркетинга основных игроков для дальнейшего расширения собствен­ной линейки товаров или услуг; поиск, изучение и, возможно, покупка конкурентов; увеличение регионального присутствия.

Журнал "БОСС", №6 от июня 2014 г.


<-- Назад